也许孙文武不是没有警示，只是觉得：“除了我们以外都有可能暴雷。”放在当时的背景下，这句话也不全是狂妄。
因为当时，荣创手里还捏着1300亿左右的现金储备。
他以为自己可以凭此置身事外。于是，100亿元的彰泰项目之外，荣创又在全国22座重点城市的首轮集中供地中，斥资700亿拿地，成为当年当之无愧的“地王”。
然而，注定是会被载入史册的一年。全球黑天鹅和灰犀牛事件频发，国内又遇到比以往更加严厉的宏观调控，房地产行业下行，疯狂拿地的风险集中爆发了。
这就意味着，彰泰还未来得及上桌，就已经凉了。
然而，彰泰还不是压死荣创的关键性稻草。
众所周知，孙文武师承柳专志，后来又被柳亲自给送了进去。
当初进入联相时，孙文武跟主管供货的业务部经理矛盾很大，后者是联相的老同志，但柳专志给了孙充分的信任，将后者撤职。
孙文武在后来创业时，对于“充分信任”的管理理念有过之而无不及。他给予了各区域充分的自主权，而各区首为了回报这种信任，相互之间内卷严重。
比如，西南区域的区首商羽直接立下3000亿元的销售目标。
要知道，当时龙国销售额超过3000亿的房企只有8家。而当年西南区域的销售额刚刚破千亿。
为了博得孙文武的欢心，荣创的西南区和华北区成为首轮供地里最疯狂的两大区域，也由此成为拖垮荣创的关键稻草。
华北区域在下辖城市销售日益萧条的情况下，仍大举买地，资金问题严重，被西安、上海和华中区域抢救了好几次，区首迟迅的管理也出现了巨大问题，后续因严重贪污而失联了。
荣创西南集团土地储备为5217亿，其中问题土储货值1770.5亿，占比34%。这些问题土储包含了环保督查、政策限制等。
其中一部分问题土地，就是当年并购邓鸿的环球时留下的。
插向孙文武的剑里，有来自兄弟的，也有来自友商的。但究其根本，全都是他自己造成的。
后来孙文武公开检讨；追求规模的惯性，让公司在投资上过于乐观和激进。以及给了区域巨大的权力，导致公司的安全垫不够厚，没有经受住这一轮房地产行业调控的考验。
有人曾问孙文武，你这么多并购的线索从哪里来的？孙文武回答道：多数都是有人来找我的。
他相信自己在行业内的口碑。
得知自己是王坚林甩卖项目的第一约谈人时，孙文武很有成就感，认为这印证了柳专志若干年前对他“一眼把行业看到底”的判断。另一方面，他认为万达文旅这么好的项目找谁谁都会接，但王健林先找得他，“这就是信任。”
“这就是我做人的最大成就啊。”
历尽千帆，那个号称“不在乎别人评价”的孙文武在年逾五十之后，成就感仍来自前辈的认可，抛开其中的商业吹捧成分，这多少让人唏嘘，人还是难以免俗的。
孙文武故事的开头，起源于一场对行业第一信誓旦旦的“超越”。
2003年的某次论坛上，在地产界还是二流角色的孙文武轻描淡写宣布：顺驰将在三年之内超过万科，成为行业第一。
王石当然不服，这场拉锯直到2006年顺驰因激进的扩张节奏碰上政策的宏观调控，资金链断裂，孙文武被迫将公司卖给香港路劲基建公司才走进了历史。
好在江湖够大，且行业始终处于上升通道，机会多，孙文武很快又卷土重来。
6年过后，孙文武带着荣创在香港上市。
尽管他嘴里再也不说做第一，但一位熟悉孙文武的人说：“在他的成长经历里，一定有个什么东西一直逼着他要做第一。”后来，孙文武在微博上说道：多年前顺驰莽山会议主题，鸿鹄之志向，蚂蚁之行动是我一直身体力行的。
莽山会议，是当年孙文武挑衅完王石后回公司召开的动员大会。他仍没有忘记要超越万科。
事实上，复仇的进度条一度被拉到了95%以上。荣创完成了将近6000亿的年销售额。这个数据，荣创用了19年，而万科用了30年。
不过，就在业内普遍认为孙文武有机会实现当年立下的目标的时候，荣创也暴雷了。
孙文武还是没能完成自己当年的鸿鹄之志。
“如果没有调控，顺驰会是什么样？”，在顺驰被路劲拿走后，孙文武偶尔会想这个问题。如今这场假设或许已经变成：如果在拿地时克制一些，荣创会是什么样？
可是纷纷世事无穷尽，天数茫茫不可逃，这个世界终究没有“如果”。
人类关于疼痛的记忆总是会随着时间的流逝慢慢淡去。顺驰失败的十年里，孙文武在微博中频繁提到的两个关键词是：如履薄冰、如临深渊。
现金流的安全性也是他一再跟投资者和消费者保证的：“我们不会被同一块石头拌倒两次。”
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